Le strategie del bilanciamento dinamico


▼ ❑ Dualismo dei contenuti


Per quanto se ne voglia dire, il nostro mondo è fondato sui dualismi e sulle credenze in verità di parte con un enfasi eccessiva sui contenuti. Pensate solo alla politica dei blocchi. C'è stato un tempo che molti di noi neppure ricordano più bene e che è abbastanza lontano perché delle generazioni di ormai adulti non lo abbiano conosciuto, in cui a tutti era evidente che il mondo era diviso in due. Ancora oggi lo è: oriente e occidente, paesi industrializzati e in via di sviluppo... Ma allora le cose erano molto più nette: metà mondo era bianco e metà rosso e si viveva sempre con la spada di Damocle sopra la testa di una terza e definitiva guerra mondiale all'insegna della distruzione nucleare.
A separare questi due mondi c'era anche un muro in un pezzo di terra molto più ristretto della Muraglia cinese e persino della linea Maginot: piccolo ma potente perché simbolico, si proiettava fin nel cuore o nell'ombra di ciascuno di noi.
Eppure da una parte del muro si condividevano dei contenuti e dei valori del tutto diversi - per taluni, opposti - da quelli dell'altra parte.
La cosa contagiava persino le nostre istituzioni politiche, per cui in ogni paese c'era chi condivideva i contenuti dei bianchi e chi quelli dei rossi, e tutti erano convinti che non avrebbe mai potuto essere diversamente, perché stava nella natura dell'uomo e in quella degli Stati.
Da una parte i contenuti erano rappresentati dall'Atto di Indipendenza della Costituzione Civile Americana, dall'altro dal Manifesto del Partito Comunista e dai rispettivi derivati. Breviari e prediche su cui potevano fondarsi i contenuti della differenza insanabile ce n'erano fino all'inverosimile da una parte e dall'altra.
Andò avanti così per quasi cinquant'anni fino a che qualcuno da una delle due parti non disse che non ci credeva più e fra l'incredulità generale il gioco finì e si cominciò a scoprirci nella pace, più disorientati, privi d'indirizzo e ansiosi che mail. Quei contenuti non erano così fondamentali e immodificabili: esistono sempre e formalmente vengono ancora difesi, ma la credenza in loro si è molto affievolita.
Ad aiutare l'umanità sono "fortunatamente" intervenute delle nuove linee di demarcazione, come quella trasversale fra i contenuti capitalistici e quelli islamici e come allora, anche qui poco conta se i fornitori di quei contenuti si sarebbero o meno identificati nei loro apologeti.
Ogni tanto qualcuno fantastica sulla possibilità di una "terza via" - come se ce ne fosse bisogno di un'altra - ma poi alla fine si scopre che non funziona e si torna alle solite due.
Abbiamo assistito a campagne politiche che hanno negato il superamento del mondo dei blocchi: da una parte si diceva "dovete credere che l'uomo nero non è morto e sta tornando", dall'altra "dovete credere che i mangiabambini rossi esistono e rivogliono il mondo". In alcuni parlamenti come quello tedesco e il francese la coabitazione ha insegnato che c'è ben poco da credere e che gli interessi fanno superare breviari e contenuti.

▼ ❑ L'uomo è fatto così


L'essere umano è un sistema governato da alternanze esigenti e ingovernate. La storia dell'uomo è fatta di cicli. Anche la vita dell'uomo è fatta di cicli. Ne possiamo enucleare diversi, come quello di sonno e veglia o quelli generazionali. Nelle fasi dei cicli è normale che un lato prevalga sul altro; che lo stato di sonno, ad esempio, porti in retroscena la condizione di veglia. Eppure persino in questi cicli non siamo tutti uguali e soprattutto ognuno di noi ha una parte più esigente dell'altra che ambisce a prevalere. Così ci sono individui gufi e individui allodole; ci sono quelli che dormono in una condizione prossima alla veglia e quelli che vivono la veglia in una condizione quasi sonnambulica.
Il nostro Sistema Nervoso Autonomo è convenzionalmente diviso in due parti dette simpatico e parasimpatico. Opposti ma complementari, i due sistemi governano rispettivamente la muscolatura e i visceri; dove uno contrae l'altro rilascia; dove l'uno eccita l'altro deprime, e così via. Abbiamo detto che i due sistemi sono complementari, ma anche qui in ognuno di noi uno dei due tende a prevalere sull'altro determinando individui vagotonici e simpaticotonici. Nello stesso modo ci sono persone che hanno più simpatia per le droghe (quelle legali quanto quelle illegali) simili all'oppio e quelli che prediligono quelle simili alla cocaina. Quelli che aspirano a esistere solo in un lungo sogno e quelli che vivrebero nella continua esasperazione.
I cinesi conoscono da tempo questo dualismo al punto da designarlo con due categorie astratte chiamate Yang e Yin, che potrebbero venire tradotte alla meno peggio con pieno e vuoto ovvero con riempitivo e ricettivo, conenuto e contenitore. Noi occidentali diremmo maschile e femminile.
Non solo il Sistema Nervoso Autonomo, ma anche quello centrale, il cervello e soprattutto le sue strutture corticali quelle che a torto o a ragione i più ritiengono più evolute perché più recenti non sono scevre dalla logica dell'alternanza. Così abbiamo un emisfero destro e uno sinistro deputati rispettivamente alle funzioni analogiche e cretive e a quelle combinatorie e logiche. Sono la proiezione della nostra parte mancina e di quella destrimane. Così oltre per la mano con cui scriviamo ci distinguiamo per essere più ispirati o più sottili (cutting edge), più immersi nel tutto o più tenaci nel particolare, anche se spesso capita che si sia in un modo in taluni momenti della vita o della giornata e nell'altro modo negli altri. C'è ad esempio chi scrive d'amore con la sinistra e lavora con la destra.
Insomma, si può dire con Pascal che il cuore ha le sue ragioni che la ragione non intende, oppure con Bateson, che anche la ragione ha delle ragioni o dei sentimenti che il cuore non intende.
Se il contenuto dell'immagine fornisce la materia dell'osservazione, come il testo costituisce il movente stesso della lettura, è la cornice a qualificare il significato dell'immagine, nello stesso modo in cui il titolo della poesia può stravolgere il senso dei versi. Contenuto e contenitore, testo e conteso, figura e sfondo... nessuno dei due esiste senza l'altro eppure ognuno dei due ha delle logiche che vogliono prevalere su quelle dell'altro. Ovvero, ci sono persone che costruiscono il senso del mondo sul testo e sulla figura considerando lo sfondo una questione pre-testuosa (appunto!) e gli altri che si perdono fra contesti minimizzando sul valore di quello che viene agito al loro interno.
È anche il mondo del materialismo contro quello dello spiritualismo che ci richiama all'ultima e forse più conosciuta divisione dell'uomo, quella per cui Décartes inventò il trucco della ghiandola pineale, la separazione fra corpo e mente. Quella che spinge gli intellettuali a teorizzare (magari esaltandoli per starne ancor più distanti) anche il cibo o il sesso e gli epicurei a considerare i pensieri effetti dell'appetito o della frustrazione erotica.

▼ ❑ Il Bilanciamento Dinamico


Che stiate cercando un terapeuta, un consulente o un maestro, a ben poco varrà quello che vi è stato detto sulle teorie, quello che avete letto sulle tecniche e quello che avrete capito sulle teorie delle tecniche. Il solo fattore in grado di fare la differenza è quella persona lì, quello che viene da voi senza nessuna ricetta, né alcuno stampo per plasmare la vostra materia inerte. Lui, tutto solo, anche un po' incerto di aver capito bene che cosa volete da lui, lui che cerca di aiutarvi con la sua persona, perché non ha altro che il suo cuore vulnerabile di fronte ad un mondo con tanta confusione e nessun sentiero certo. Lui con la sua esperienza, la sua compassione e la certezza che farà degli errori, ma anche la consolazione che probabilmente saprà riconoscerli e usarli molto meglio di quanto si ottenga lavorando con i successi.
Ci sono ottime persone che lavorano bene con teorie e tecniche che si squalificano a vicenda: se li trovate in un bar e non citano queste matrici saranno degli esseri così vicini da pensare che appartengano alla stessa scuola quando così non è. Ma a me che ho bisogno di loro interesserà più la loro scuola o il loro operato, la loro saggezza.
Il Bilanciamento Dinamico è la mancanza di certezze e la fiducia nella saggezza della persona che conosce il Bilanciamento dinamico™.
Il Bilanciamento Dinamico cerca di fare riconoscere quella persona in chi ne è anche solo parzialmente portatore e di aiutarlo a svilupparla.
Il Bilanciamento Dinamico mira ad essere una delle vie che pone al proprio centro la saggezza. Di quale saggezza si stia parlando è un'altra questione: basti dire che non è equilibrio per l'equilibrio e non è azione per l'azione ma è l'uno per l'altra e viceversa. Per questo la saggezza, si sa, vive nel paradosso e il Bilanciamento - in quanto equilibrio - Dinamico - in quanto azione - è pensiero e una pratica del paradosso.
Il Bilanciamento Dinamico non ha rispetto per nessuna teoria e per nessuna tecnica. Semplicemente li usa quando e come servono, usando al massimo qualche teoria e gratitudine a chi ci ha lavorato su.
Soprattutto usa il cuore senza porci troppa enfasi, l'intelligenza senza credere agli intelligenti, il corpo senza esasperarlo, la psiche perché passava di lì e lo spirito per ricordarsi che niente di tutto questo conta veramente troppo.
In un mondo apparentemente fondato sui contenuti il Modello del Bilanciamento Dinamico™ (DBM), concepito e introdotto da chi sta scrivendo, propone la priorità del "come" sul "cosa" e dell' "e… e…" sull' "o… o…", del risultato sull'ideologia. Sebbene aspiri al superamento del dualismo, anche il DBM finisce, insomma, per porsi in alternativa, e quindi per riproporre ancora un dualismo. Lo fa, tuttavia, nel massimo rispetto delle dualità, con la sola differenza di non volerle contrapporre, ma di usarle entrambe al di là di ogni separatezza.
Le scuole di pensiero spesso sorgono in contrapposizione con il modello dominante. Altre volte nascono per esprimere un pensiero proprio ma poi finiscono nello stesso modo proprio a causa della contrapposizione delle altre scuole. Il DBM parte proprio dalle scuole di pensiero nell'intento di utilizzare tutto quello che di buono - e non necessariamente di giusto - esse possono fornire.
Nasce per essere applicato nel counseling come nel caso della terapia (non solo psico-terapia, anche se prende le mosse da lì) e del coaching. Vuol essere uno strumento di supporto al cliente nella scelta del consulente e del consulente nella scelta dell'intervento, ma prima ancora si pone l'obiettivo di costituire un metodo di formazione o, per essere più precisi, di meta-formazione per consulenti che si siano già impadroniti di un loro stile operativo con relativo bagaglio teorico, disposti solamente a seguire un percorso di desensibilizzazione da appartenenze.
Il suo presupposto è che, al di là dei contenuti che esprimono, esistono due correnti teoriche di intervento (se si preferisce di teorie della tecnica o di teorie del setting). Per praticità ho scelto di definirle la corrente Yin e quella Yang. Altrove www.aiuti.com—2005_01_01_archivio.html le ho definite come segue:
Quando il counseling è centrato sul cliente abbiamo a che fare con degli esponenti della scuola yin, la via del recettivo, del contenitore, del materno, dell'accogliente, del dispositivo.
I maestri di questo approccio sono particolarmente orientati all’altro e inclini a farsi plasmare nella profonda convinzione che sia un’istanza di tipo radicalmente democratico a guidare le relazioni nel setting. Per questo tende a qualificare come impertinente e presuntuoso ogni intervento che fornisca indicazioni precise di comportamenti e valutazioni (anche se una certa inclinazione alla domanda retorica finisce per risultare ancora più condizionante, costringendo gli altri a delle confessioni di errore).
La scuola yin si riconosce per alcune caratteristiche grammaticali: la predilezione per il soggetto impersonale “si” (“si dice”, “si pensa”, “qualcuno afferma”…), la nominalizzazione (“la transferalità della mentalizzazione del gruppo”) e una certa inclinazione al verbo passivo (la “parola parlata”, “è stato portato all’evidenza” …).
I verbi preferiti sono osservare, ascoltare, comprendere, interpretare, sentire, ricevere, accogliere…
Questa disposizione al ricevere, all’accogliere, ma anche al fagocitare, allo strumentalizzare, porta a un certo rifiuto nei confronti delle attività didattiche o sperimentali e a una certa delega ai partecipanti delle decisioni e della stessa produzione di contenuti e relazioni.
I contenuti stanno alla scuola yang come il metodo sta a quella yin. Quello che per gli uni è il "riempire" per gli altri è il "sistemare" (non a caso uno dei momenti classici degli interventi yin è la sistematizzazione).Un simile atteggiamento può essere scambiato per rifiuto, indisponibilità al lavoro o incapacità, tuttavia solo dei grandi professionisti possono permettersi di appartenere alla scuola yin (laddove per cavarsela nella scuola yang può essere sufficiente la conoscenza di alcune lezioni o di un canovaccio preconfezionato).
Spesso provengono da un percorso di formazione psicologica, in particolare orientata alla clinica e al lavoro con i gruppi. Nell'attività organizzativa in genere il loro background di riferimento è costituito dal counseling (la scuola di E.H. Schein, come di Weick e altri).
Si nutrono dei silenzi del gruppo e li sanno usare come dei torchi per spremere dai partecipanti il massimo sforzo e i maggiori contributi.
Si trovano qui dei guru, dei maestri di vita e dei conoscitori di anime che per questo sono meno versati all’insegnamento e al trasferimento di contenuti, come pure al lavoro sulle situazioni concrete e locali. Per questo il loro lavoro si rivolge a personale altamente motivato, sia ai contenuti che allo sforzo di coinvolgimento. I partecipanti a questi gruppi ricercano delle esperienze dirette in cui intervenire come attori, a partecipare a lunghe sessioni di riflessione, di silenzi e di messa in discussione di se stessi.
Quando il counseling è centrato sul consulente abbiamo a che fare con degli esponenti della scuola yang, la via del creativo, del contenuto, del paterno, del penetrante, del propositivo.I maestri di questo approccio sono particolarmente generosi di sé, nella convinzione che sia fondamentale fornire ai propri assistiti delle prove “tangibili” del loro contributo. Questa concretezza si esprime sotto forma di istruzioni, contenuti, sperimentazioni pratiche, esercitazioni lavorative o ludiche.
Il verbo della scuola yang non si esprime mai in forma passiva: solo attiva. Quelli preferiti sono fare, dire, parlare, illustrare, intervenire…
I più esperti sono quelli che conoscono il maggior numero di aneddoti, barzellette, citazioni, espedienti faceti per ingraziarsi i partecipanti divertendoli e rendendo loro leggero l’effluvio di contenuti.
Spesso provengono da una consumata esperienza didattica.
Fanno grande uso delle tecniche e delle tecnologie, dalla slide al computer, dall’esercizio corporeo o relazionale alle esperienze outdoor.
Non sopportano i silenzi del gruppo che vivono in maniera imbarazzante e colpevole.
Sono ottimi maestri concreti, indispensabili nell’addestramento e nell’apprendistato, come pure per far fare bella figura all’ufficio formazione con i gruppi di dirigenti, tipicamente più propensi a fare da spettatori che da attori e poco inclini alla riflessione, al silenzio e alla messa in discussione di se stessi.

Così caratterizzato lo scenario dei "fornitori di aiuti" sembrerebbe non favorire altra possibilità che la scelta simpatetica di quale approccio adottare scegliendone uno e rifiutandone l'altro. Quello che sostengo con il DBM è che un cliente possa utilmente sceglierli entrambi, purché non contemporaneamente. Inoltre penso che un consulente possa vestirsi da officiante yang o da ying ogni qual volta lo ritenga utile, senza timore di cambiare vesti ripetutamente.
A questo punto sorge il problema di quale debba essere la teoria che orienta la scelta. Per il cliente non ho ottime notizie. Le strade per lui sono due: o si dota di un bagaglio specialistico atto a discriminare fra i due orientamenti e ad analizzare il proprio problema, o si affida a un DBM counselor. Questo può fornire due tipi di servizi: il primo di pura analisi del problema e indirizzo sull'intervento; il secondo, nel caso disponga di formazione per l'intervento e sia in grado di utilizzare il DBM, comprende anche il coaching o la terapia.
In che cosa consiste il DBM meta-training. Essenzialmente in un affinamento del consulente come persona e, nello specifico, come persona integrale che sente con la mente e che pensa con il corpo (oltre, ovviamente, all'inverso comunemente noto). Per spiegarmi meglio uso l'esempio della psicoterapia. Laddove la maggior parte delle scuole terapeutiche suggeriscono al potenziale cliente che sceglierà sempre bene ogni qual volta si rivolgerà ad uno dei propri membri o alievi (invece di quelli delle altre scuole), il DBM sostiene che esistono buoni terapeuti in tutte le scuole e che il problema per il cliente non sta nella scelta della scuola, ma in quella del terapeuta. Un criterio può essere costituito da come si "sente" il consulente nel rapporto personale, ma questo non è sempre facilmente valutabile. Da un lato perché il cliente può non avere gli strumenti adeguati o addirittura essere portato a scegliere quello che asseconda ulteriormente le proprie inclinazioni regressive; dall'altro perché l'approccio clinico di quel particolare terapeuta può essere tecnicamente "antipatico" o seduttivamente simpatico, senza che il cliente disponga delle conoscenze utili a discriminare.
Nel pensare il DBM non ho mai inteso costituire una scuola o una chiesa, ma piuttosto di dare delle indicazioni perché ognuno possa nella massima libertà costruire un proprio percorso utilizzando, delle tante, tutte le tecniche che ritenga utili nei tempi che servono. Il DBM counselor fai-da-te è senza alcun dubbio quello che prediligo, perché si tormenta nell'inquietudine di perfezionare la sensibilità della propria persona integrale in un processo di autoformazione continua, con l'aiuto di tutti gli approcci che ritiene opportuni.
Mi sono presto reso conto che esiste anche il rischio inverso a quello di fondare l'ennesima scuola, ovvero quello di lasciare che lo facciano altri e che magari, proprio perché non controllato, ne sorgano più d'una in concorrenza fra loro. Al momento si tratta di una pura eventualità, da non sottovalutare comunque.
Nella difficoltà di trovare una soluzione al dilemma ho optato per la strada della certificazione dei percorsi individuali, oltre ovviamente all'attività di guida e formazione condotta al nostro interno. Attraverso sessioni nello stile dell'assessment si forniranno indicazioni ai consulenti e valutazioni sul percorso intrapreso, oltre a certificare il livello di adesione al metodo conseguito.

▼ ❑ Il DBM in impresa e nelle organizzazioni


Esistono due tipi di organizzazioni: quelle a carattere istituzionale e quelle di indirizzo imprenditoriale. Istituzione e impresa vengono qui usati in senso lato. Per organizzazione istituzionale intendo non solo il Parlamento o la Corte Costituzionale. Hanno questa valenza anche il singolo tribunale, la singola scuola, il sindacato e così via. D'altro canto queste realtà, costrette gioco forza a fare i conti con le logiche istituzionali, sviluppano necessariamente dei caratteri organizzativi decisionali tipici dell'impresa, nello stesso modo in cui un impresa classica, specialmente se di grandi dimensioni e in maniera direttamente proporzionale alla sua età, non mancherà di sviluppare aspetti istituzionali al proprio interno.
Si parla di istituzione ogni qual volta la regola predomina sulla scelta, il soggetto organizzazione ha una logica superiore al soggetto umano e finisce il più delle volte per eclissare i discorsi soggettivi.
Nelle realtà istituzionali non regna la meritocrazia e l'eccesso di intraprendenza decisionale è visto quanto meno con sospetto. Si opera perché si prende servizio e non per raggiunge un obiettivo e si lavora perché si esiste dentro l'organizzazione e non il contrario. In questo senso nell'istituzione prevale il carattere yin del suo essere più sfondo che figura, più contenitore che contenuto. L'istituzionalità è adattamento al sistema interno e la fortificazione di difesa dal mondo esterno. È il contesto che fa assumere un determinato senso al contenuto qualsiasi sia il suo messaggio. D'altronde, senza istituzionalità nessuna società potrebbe esistere e ogni impresa non sarebbe nient'altro che un'iniziativa, un'azione.
Solo le istituzioni totali, come le carceri o i conventi possono mostrare un basso grado di imprenditorialità e anche in questi casi non potrebbe non esistere. Per estremo se da un lato avremmo l'atto puro senza significato né nome, dall'altro avremmo il monumento, la tomba. Ciononostante è innegabile che l'isituzione è sempre rivolta alla stabilizzazione e alla stabilità in genere.
L'imprenditorialità è adattamento al sistema esterno, amore per l'azione e per la decisione. L'attenzione è tutta tesa al cambiamento costante e, se fosse possibile, nulla e nessuno sarebbe se stesso per più del tempo necessario per compiere l'adattamento successivo. Laddove il processo istituzionale segue logiche di tipo politico, quello imprenditoriale segue quelle di tipo economico. L'organizzazione imprenditoriale per eccellenza è quella che sa rispondere più simultaneamente possibile agli orientamenti del mercato. Paradossalmente tuttavia, se tutte le imprese fossero simultanee al mercato si arriverebbe ad una situazione di stallo e di inzazione, perché i tempi troppo coartati ammullerebbero il movimento e quindi le variazioni. Nell'imprenditorialità predomina la persona e non è strano né raro che ci sia un culto dei suoi "eroi".L'impresa è yang, è la figura (la persona, il budget), il contenuto, i fatti, i dati…Orientate fino allo spasimo al cambiamento, le imprese non si rendono conto di quanto spesso possano avere bisogno di migliorare la propria stabilità e il proprio contesto, il proprio sfondo, la cornice di significato, il contenitore.
In altri termini, tanto le imprese che le istituzioni (non diversamente dalle persone) sono governate dalla dialettica fra stabilità e cambiamento. Tuttavia, proprio come le persone, le organizzazioni chiedono stabilità quando hanno bisogno di cambiamento e viceversa. Per ottenere il cambiamento il più delle volte è opportuno lavorare sulla stabilità, mentre lavorando sul cambiamento si ottiene stabilità. Non bisogna lasciarsi confondere dagli enunciati di cambiamento di cui sono pregne tutte le organizzazioni: in quanto enunciazioni si tratta pur sempre di momenti formali caratterizzati, in quanto tali, da un segno istituzionale. Il vero cambiamento è azione il più possibile indipendente dall'etichetta di senso. Questo significa che gran parte dei cambiamnenti avviene nell routine (J. March). Da qui la considerazione che per cambiare non bisogna tanto enunciare il cambiamento, fornendo delle regole che stabilizzerebbero l'azione nel suo significato, ma bisogna piuttosto estremizzare la routine per lasciare emergere il bisogno di agire per far reagire il sistema all'immobilità scomoda a tutti.
Quando Drunker concepiva il Management By Object pensava di produrre dinamismo economico. La storia ha invece dimostrato che i budget funzionano più da stabilizzatori che da attivatori. Lo stesso vale per tutta la consulenza di tipo yang, come certo coaching prescrittivo di derivazione anglosassone e statunitense. Non è un caso che siano proprio le imprese ad adottarlo enunciando di intendere con questo rafforzare lo spirito di cambiamento nel personale e soprattutto nel management. Non bisogna per questo pensare che si tratti di una scelta sbagliata delle imprese, ma solo di un enunciato fuorviante. Aggiungo inoltre che c'è proprio bisogno che di questo sfalsamento di significato perché se la domanda fosse espressa in maniera corretta e consapevole il gioco sarebbe scoperto e non funzionerebbe più, perché per funzionare deve lavorare nell'inconscio istituzionale. Inconsciamente, ogni volta che si chiedono azioni di cambiamento si esprime il bisogno di stabilità, di rafforzamento dell'identità istituzionale: di elementi come condivisione del brand e appartenenza al sistema a compensare la tendenza all'individualismo competitivo personalistico.
Nello stesso modo, gli strumenti normativi, le espressioni formali dell'organizzazione istituzionale, come tavoli di negoziato continuo, redazioni contrattuali ipertrofiche, estrema giurisprudenzialità, manzionari e organigrammi finiscono per far crescere l'adattamento reciproco dei singoli, forme di autonomia mimetizzate e difficilmente rappresentabili e quindi invisibili al management.
Ecco dunque che il counseling e le tecniche centrate sul cambiamento vengono rifiutate, non tanto perché si voglia la stabilità, quanto perché si percepisce che produrrebbero degli anticorpi di segno contrario, inalzando il bisogno di stabilità e di regole nei membri del sistema. Funzionano molto meglio le tanto odiate sessioni di lavoro sulla consapevolezza derivate da modelli importanti quanto dimenticati come l'Analisi Istituzionale di Lapassade o la Socianalisi di Jaques.
Non bisogna però cadere nell'errore di facili equivalenze, come problemi-di-impresa=bisogno-di-pnl e problemi-di-istituzione=bisogno-di-psicanalisi, inanzitutto perché i metodi e le tecniche da usare possono essere veramente tanti e soprattutto meticci. In secondo luogo perché le imprese, specie se di grandi dimensioni o molto mature, possono avere bisogno di interventi di consapevolezza per favorire il cambiamento dove il senso di appartenza a un marchio consolidato non faccia più percepire il bisogno di adattamento al mercato, così come le istituzioni scerotizzate nelle abitudini possono avere bisogno di interventi di cambiamento per smascherare un adattamento reciproco troppo diffuso da stravolgere le regole della convivenza e della gestionalità.
Per comprendere meglio il senso di queste scelte diventa importante un'adeguata analisi di Bilanciamento Dinamico e possono funzionare interventi che sappiano alternare al proprio interno le tendenze opposte e complementari al cambiamento e alla stabilità.
Troppe imprese cercano nella moda e nella teoria le risposte e vogliono che quello che cercano venga dato loro come un prodotto di consumo, dimenticandosi che il mondo degli affari è come la borsa o la roulette, ma quello delle imprese è un mondo di coraggio con i piedi per terra, di azione gestita in equilibrio. Il mondo delle società è fatto delle persone e solo le persone possono aiutare le persone.
Gli affari ci vogliono come ci vogliono le mete, gli obiettivi: bisogna avere un punto dove guardare. Bisogna anche avere un credo della propria identità, una missione, una solidità: sapere chi si è per diventare chi siamo.